Page 263 - El Contexto de Emprendimiento, Economía, Responsabilidad Social, Innovación y Competitividad desde la Perspectiva Organizacional

• Enfoque de indicador básico (BIA)

El enfoque de indicador vital es muchísimo más sencillo que las demás técnicas para medir el peligro opera-
tivo y por esa razón es aconsejable para entidades financieras pequeñas cuyas operaciones no resultan muy
complicadas.

Este procedimiento calcula el peligro operativo para toda la organización y luego asigna el resultado a las
líneas operativas. El indicador elemental se mide como un porcentaje del ingreso bruto sobre el de los 3
últimos años.

• El enfoque estándar (SA)

Según este procedimiento para medir el riesgo operativo, las ocupaciones de los bancos permanecen divi-
didas en 8 líneas de comercio: finanzas corporativas, ventas y negociación bursátil, banca minorista, banca
comercial, pagos y liquidaciones, servicios de agencia, gestión de activos y corretaje minorista.

En cada línea de comercio, el ingreso bruto sirve como indicador para medir la escala de las operaciones
comerciales y, por consiguiente, para calcular la viable exposición al peligro operacional en cada línea. Para
calcularla se toma el promedio de los 3 años de la suma de los cargos de capital regulatorio por cada línea
operativa en todos los años.

• Enfoque de medición avanzada (AMA)

De los tres métodos este es el más sofisticado. Dicho método es utilizado por los bancos ya que pueden crear
su propio modelo empírico para cuantificar el capital requerido para el riesgo operacional. Un marco AMA
debe incluir el uso de cuatro elementos cuantitativos para su elaboración: datos internos de pérdidas, datos
externos, análisis de escenarios y entorno empresarial o factores de control interno.

Factores internos

Un reporte de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) reveló que los principales problemas
relativos al ambiente interno de las pymes son la falta de una cultura de innovación y desarrollo tecnológico,
desconocimiento por bajo o nulo nivel de capacitación, poca utilización de procesos de gestión; y capacitación
deficiente de sus recursos humanos. Por otro lado, aspectos que influyen positivamente en una gestión enfo-
cada a la competitividad empresarial son las habilidades gerenciales, las cuales están unidas a factores como
el dominio conceptual y creativo, el dominio administrativo, del dominio interpersonal, y el dominio técnico.

Serrano y Callejas (2015) afirman que los factores internos que inciden en el fracaso y la sostenibilidad de una
mipyme pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías: capacidades directivas y estratégicas, capital
humano y cultura organizacional, gestión financiera y operativa, y reconocimiento del entorno y mercado.

El análisis de la información bibliográfica revisada arrojó como resultado que, el papel de los directivos
dentro de una miPyme es crucial para su sobrevivencia, lo que ha significado el calificativo de “activo más
importante en las pymes”. Así mismo, “se deben establecer los mecanismos que permitan atraer candidatos
cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que los ayuden a crecer y
desarrollarse dentro de la empresa” (Bañón y Sánchez 2006, como se citó en Serrano y Callejas, 2015).

Por otro lado, la gestión financiera es uno de los aspectos relevantes para alcanzar el éxito empresarial y la
sostenibilidad de las mipymes, ya que es frecuente en este tipo de empresas encontrar deficiencias e infor-
malidad en los sistemas contables, lo que dificulta aún más conocer la situación real de la compañía y hacer
el seguimiento y control. Al mismo tiempo, la gestión operativa de la empresa, así como la eficiencia en
los procesos pueden también determinar la supervivencia de una mipyme, debido a que, la conformidad del

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